查理的望遠鏡與放大鏡

「尊重專業」這四個字大家都耳熟能詳，但是根據我的觀察，其實多數的人未必真的能夠做到；而之所以沒能落實這個口號，很可能是因為沒有理解到一件事情：「尊重專業」不只是專業分工上的必然與道德上的應然、更是練達人情世故而利己利人的重要訣竅。 我們都需要專業分工；辦一場公關活動、寫一套軟體、或是拍一支形象廣告的時候，我們都必須與廠商接洽。比如說，當廠商依照我開出的需求畫出了三張海報，我的第一反應是「我這個經辦有東西能往上交差就好」？還是「好醜/普通/好漂亮」？還是「圖片設計的理念/呈現的手法分別是什麼」？ 第一種反應當然是很不聰明的。站在道德天秤來看，「受人之託忠人之事」，拿公司的薪水卻混到這種程度，總是說不過去；從利害關係來衡量，對於這張海報一無所知的我往上呈報結果的時候，很可能會被主管打槍；從自我成長的角度來思考，這樣一來，我就完全無法從這個案件中有任何收穫了。 事實上，批評當然比建設容易，而且批評對方的另一層意思就是「自己的想法比對方高明」，所以「怎麼這麼醜/這裡那裡不對勁」才是符合人性的第一直覺反應；在第一時間就覺得「廠商做得真棒」的情形在機率上低得多了。 但是第三種反應，那種「假定我自己完全不懂這門專業，所以想理解為什麼會這樣呈現」的態度，才能讓我們從廠商那邊學到東西。 這當然不是說「不能批評廠商」，而是，在批評廠商之前，至少先問問看：這個成品為什麼這樣呈現？背後的專業考量是什麼？一般來說，廠商總有一定的專業；至少至少，廠商的專業絕對高於我們自己的一知半解。我們又哪來的自信去先入為主地批評人家的專業呢？ 就算不管什麼「從廠商那裡學到東西」。不管對於成品有怎樣的質疑，先問這個問題，就能讓廠商感到專業被尊重，有利於建立良性的互動關係，讓接下來的合作更順利。 另一個客觀的事實是：成品與需求總是會有落差，身為一個經辦，當然就是要盡力縮小這個落差。總之我們必須提出我們的看法、再次強調我們的需求。只是，同樣的一句話，也可以有不同的表達方式： 方式一：「你做這個不是我要的，我想要的是OOXX」。 方式二：「我對於事情進行的方式/做出的成果有不同的想法、看法，請問如果我們這麼做/那樣修改的話，專業上是不是有什麼考量？」、「如果照我說的那樣做，可能會遇到哪些困難？」。 前者只是單純地強調我們的需求，後者卻是在強調自身需求的前提之下，再一次尊重對方的

每次我看到退休的老前輩回來辦公室串門子，心裡就會有無限的感傷。 幾乎所有的上班族都必須為了錢而努力；只有少數有智慧又有運氣的人能夠在志業裡面兼顧理想與肚子；然後，還有一部分的人可以在工作中找到成就感— 雖然未必有什麼利己利人的理想性，但是至少有實現自我的成就感。 總之，職場生涯猶如一場超級漫長的馬拉松。多數的你我為了錢而辛勤工作數十年。這數十年之間，運氣差一點的人氣喘吁吁地追著金錢而跑，什麼其它實在都顧不了；能幹一點的人/運氣好一點的人在追著錢跑的同時，還能一邊享受沿路的掌聲—或許是完成了什麼任務的成就感、或許是升官了之後的飄飄然。 就算你又能幹又幸運好了。你一路平步青雲地爬了上去，職等高了、薪水也多了；可是總有一天你終究年紀大了。或許是因為滿足於現狀的心態，也或許是心有餘而力不足的無奈，總之年事已高的你變得跟不上時代--關於新時代的事物，你學不會電腦的文書處理、也弄不清楚手機的進階操作；關於新時代的人，你無法理解年輕人到底喜歡什麼又討厭什麼；更無力的是你的記憶力衰退了、判斷力下降了。都說江湖越老、膽子越小，長期浸淫在某個行業、甚至長年棲身在同一家企業的你再也無法像年輕的時候那樣樂於學習未知、勇於接受挑戰。你看著一波波的強勁後浪鋪天蓋地席捲而來，於是你不得不退位；就算你因為種種原因還能端坐在某間大辦公室裡面，但對於自己的無能為力心知肚明卻又難以啟齒自承，還要為了維持尊嚴而不得不在各種必須發表意見的場合幹話連連；而你的這些窘態，年輕的後浪們看在眼裡、吃吃竊笑在肚裡；而你也只能假做不知。 是的。即便像你這麼努力且幸運，平步青雲了大半輩子，卻終究也來到了強弩之末的這一天。無論如何你無法不感傷。 可是哎呀我的媽，這篇文章不是在嘲諷長者的無力，也不是在批判年輕人的缺乏同理。我想說的是：我們是為了生活而工作，絕不是不是為了工作而生活。在職場這場馬拉松跑了這破久，久到我們忘記究竟為了什麼而奔跑。我們忘了思考：到底什麼能夠讓我的生活容光煥發？高檔的保養品嗎？名車豪宅？讓人肅然起敬的頭銜職稱？ 不是啊！那些外在的物質虛名，終究不是能夠支撐生命火焰的薪柴。可是你追逐這些東西追逐了一輩子；離開職場之後，只剩下一些聊以自慰的興趣。 可是興趣這種東西，說穿了就是「讓自己開心」。這樣子的開心又能夠維持多久呢？ 馬斯洛的那個金字塔，其實少畫了一層。在生理需求、安全

企管雜誌很喜歡強調一種觀念「要善用午餐時間與同事交流」，我卻覺得這種說法大有問題。 除非你是一個主管，迫不得已必須與許多不同群的同事、部屬頻繁地利用午餐時間進行會議，否則，這實在不是一個好主意。為什麼？ 首先，多數的情況是：一群上班族午餐時間聚在一起，最常做的事情是什麼？答案是抱怨主管、抱怨工作、抱怨廠商、抱怨自己的家人、伴侶或小孩。換句話說；換句話說，午餐時間的聚會，絕大多數的內容都是「情感的抒發、交流」。 人是社會性的動物，所以需要有朋友；人是有情緒的，都需要抒發情緒；如果平時不願意聽別人發牢騷，自己想發牢騷的時候自然也找不到合適的傾訴對象。也因此，午餐聚會是必要的；一群同事聚在一起說別人的壞話，其實是一種很健康的事情。 問題是「邊際效用遞減」。白話的說，就是「『午餐抱怨大會』的次數太頻繁的話，效用將會嚴重遞減」。比如說，關於「老闆很愛擺官架子」這種事情，一週抱怨一次，與一週抱怨五次，差別在哪裡？當我們「不斷重複」咀嚼這種情緒垃圾，主觀上的目的是為了「抒發」，客觀上的效果恐怕卻是「越說越氣」、「加深無力感」罷了。 既然這樣，每週與處得來的同事有個一兩次的「午餐抱怨大會」也就夠了。與其一群人午餐大拜拜，我寧願一個人帶著筆記本，找一間消費金額不高、可以坐著發呆的簡餐店獨處。 如果心裡有很多的抱怨。把心裡的垃圾通通倒在筆記本上，當自己最忠實的傾聽者。在倒垃圾的過程中，覺察自己對於那件事情的情緒究竟源自於自己怎樣的認知？客觀的事實與主觀的評價到底分別又是如何......？ 總之，如果有情緒。那麼，與自己獨處，當自己最貼心的諮商心理師。 如果心裡有一些疑惑。把心裡的困惑寫在紙上，檢視問題本身相關的客觀資訊（什麼人、在什麼時間點、說了什麼話、做了什麼事、產生了什麼影響、影響有多重大.....）、思考問題背後的問題、客觀上可以有哪些資源可以運用、邏輯上有哪些方法可以解決、每一種解決之道分別有哪些優缺點、如果我是個勇猛精進的人我會怎麼做、如果我是個保守穩健的人我應該如何因應......。 總之，如果有疑惑。那麼，與自己獨處，當自己最盡心的顧問群。 就算沒有什麼情緒或疑惑，翻翻自己的手帳，盤點一下最近有哪些夢想還待努力、陶醉一下自己最近完成了哪些目標。甚至於，就只是單純地把昨天背誦的英文佳句溫習一遍。總之，與自己獨處，當自己最好的私人教練。

一開始嚐到閱讀的樂趣的時候，就會想要盡量地讀。比如說國中時讀劉墉的《自己》系列，覺得自己讀完之後好像變成了懂很多的大人，又或者讀金庸小說的精彩讓人無法自拔；總之就是想要一本接一本。這樣的階段大家或多或少都經歷過一點點。 但是，我們還需要另外一個階段：「嘗試」～～勉強自己讀一點「其實看不懂的書」。比如說我剛上大學的時候才開始翻閱遠見、天下之類的財經企管雜誌。一開始的感想是「每個字都認識，怎麼讀起來有看沒有懂」，於是在書局裡面站著翻閱雜誌，耐著性子一次讀一篇，翻著翻著也就翻出興趣來了。（當然，要到很後來的後來的後來，才知道這些雜誌其實.......。）後來更進一步的，比如說，社會組的我強迫自己去讀《混屯》、《複雜》、《別鬧了費曼先生》那樣子的科普書，或是《心靈地圖》之類的心理叢書，甚至是《廣告遊戲》這種講廣告創意文案之類的書。總之就是把書店裡那些過去自己從沒翻過的書拿起來翻翻看；讀了有興趣最好；沒興趣的，至少也要給自己一個機會，讀個一兩本。 如果說「什麼都愛吃的人就是胃口好的人」，那麼閱讀胃口會因為這樣子「勉強自己」的閱讀經驗而胃口大開，覺得什麼都有趣、什麼都想讀；讀不懂也沒關係，反正聞香一下也不錯。 所謂的「成長曲線的初升段」。一個沒讀什麼書的人忽然讀了幾本書，就覺得好像獲得了很多、好像變得更厲害一點，於是我迷上了這種「獲得」的快感。總之，我變成了一個假文青，去了書店什麼都想買；退伍工作之後，買書更是沒有金錢上的侷限，於是閱讀消化的速度永遠根本上買的速度。 十多年來我一直買、一直讀，確實收穫了不少。但是直到最近，我才發現這是「錯誤」的。閱讀應該是有階段性/策略性/方向性。 階段性 在很年輕的時候，比如說國中高中的時候，那時候最需要培養的是同理心。如果在那個階段讀的是法家、厚黑學之類的書，很容易就失去了對弱勢的同理能力、並且著迷於揣摩如何控制人心的技巧。這樣的人，日後學問越高、權勢越大，對於整個社會來說，越是災難。 相對的，如果等到心性成熟之後，經歷過一番人事之後才開始去讀這種書，就比較能夠從「了解這些是為了保護自己」的角度，去閱讀、學習那些厚黑學、帝王術。這樣，人生觀才比較不會走上偏門。 策略性 總之，首要之務是在閱讀中生出同理心。然後才是學會活在這個世界所必需的核心技巧（比如說如何思考、如何溝通、如何做筆記）。學會了這些，就是「學

權力確實是一種會讓人上癮的東西。所以，人性是這樣的：當你成為了一個主管，當你有權掌握某些事情的時候，你就會想要牢牢地掌握它；因為「那是我管的」。 權力確實是一種會讓人上癮的東西。所以，人性是這樣的：當上了主席，就會忍不住一直講。因為這首先「大家都在聽我講」，而且「大家都得聽我下結論」。 況且，身為組織的主管，你對於組織裡的大小事情有權也有責，所以你想要藉由開會來掌握這些大小事情，也是相當合理的。 但是，如果公司是你的。如果你花了真金白銀請員工來上班，你當然會希望讓員工的每一分鐘都能產生最大的產值。於是，雖然你依舊受到人性的驅使、依舊會忍不住想要藉由開會掌握大小事情，但是你很有可能進一步思考：我今天開這個會、那個會的目的到底分別是什麼？我真的有必要把這麼多人同時間拉進會議室裡面大拜拜似地輪流報告各人手上的大小業務嗎？我花了多少時間開這場專案檢討會議？所花的時間成本與所獲得的成效成比例嗎？有沒有更好的方式讓會議更有效率？甚至有沒有更簡便有效的方式可以取代目前的會議？ 總之，「要怎麼樣開會才會有效率」？這樣的網路文章啊、書籍啊什麼的，隨便找都有。如果我們想學的話，完全不怕沒材料。 可怕的是：當企業裡面的高階主管就是一個「如何提升開會效率」的負面教材時，就會有開不完的無聊會議；更可怕的是，如果企業中容許這樣的人成為高階主管，就表示這是一個很「特別」的企業文化；在這種企業文化下，會議裡面大家順著長官的話講些幹話成了必要的職場禮節。所以，常見的情形是：長官講三分鐘的幹話之後，接下來就是大家順著這個主題講五分鐘的幹話，然後長官再對這八分鐘的幹話下個兩分鐘的小結。 於是整場會議的進行不但不易聚焦、甚至根本就不斷發散，充斥著沒有意義的幹話，所謂的開會成了聊天會（抒發工作的情緒）或者表演會（主席展現自己的權威、發言者表現自己對於組織事務的參與）。 最絕望的是：你完全無法想像這樣的主管有幡然悔悟、努力學習、提升自己開會效率的可能。於是，在這種情況下，身為一個小經辦，關於「如何提升開會效率」的書啊、文章啊你讀越多，會議室裡面你只會越覺得悲哀。 但，身為一個小經辦，我們仍然必須多讀一些「如何提升開會效率」的文章、揣摩那些開會的原則技巧。哪怕雖然目前的我們學了也無用武之地，但誰知道呢？說不定那天會派上用場呢！至於那些現階段不得不參加的無效率會議，不過就是人生中路

大概是因為大家從小讀多了道德八股的書，人們總覺得「追求升官發財」是一件羞於啟齒的事情。其實這種觀念有點兒問題。 每個人都需要喝飲料，但是愛喝的飲料不同。有些人愛喝可樂，有些人愛喝白開水，但是我們不會覺得愛喝白開水的人比較高尚。如果說這個社會對於一個「愛喝可樂到一種把可樂當開水喝的境界」的人會投以驚訝的眼光，那並不是因為「瞧不起愛喝可樂這種嗜好」，而是因為「大家都知道如果把可樂當成白開水喝的話很傷身體」。 每個人都在追求安全感與成就感，說得高深一點甚至是「追求生命的意義」。但是追求的手段人人不同：有些人喜歡透過追求「自我成長」來獲得，賺錢只是一個活下去的必要手段。有些人則是透過追求「升官發財」來獲得安全感與成就感。兩者其實是相同的事情，並沒有高下之分。 也就是說，「追求升官發財」並不是一種帶有貶抑意涵的詞彙；進一步說，對於某些人而言，「追求升官發財」不但是獲得成就感與安全感的「方法」，甚至是「生命意義之所在」。 關於「生命的意義」這件事情，每個人的答案都不一樣。就如同我們不會歧視「愛喝可樂」的人，我們也沒有理由去歧視「追求升官發財」的人。問題在於：長期而言「追求升官發財」和「把可樂當水喝」一 樣，會對於身心健康造成很不好的影響。 為什麼？因為在追求「升官發財」的過程中，很容易忘了真正的目的應該是「獲得安全感與成就感」，很容易一不小心就把「升官發財」當成了終極目標，卻把人生中很多重要的東西～～比如說健康的維持啊、親情的經營啊、核心價值的堅持啊什麼的～～一不小心就都拋在腦後。 於是，客觀的現象是：雖然很少有人會承認自己把「追求升官發財」當作是自己所追尋的「生命意義」，但是從他們的實際行為來看，確實就是把一生的精力、聰明才智用在討好長官向上爬這些事情之上，而且還自認為自己是在追求自我實現、追求成就感與安全感之類的東西。要一直等到年紀大了退休了發現自己無所是事、又或者要等到有一天被公司開除了、又或者有一天重病躺在床上了，才能覺察自己一直活在自己所打造的幻覺之中。 只可惜那時候已經太遲了。 點我看《像我這樣一個經辦》全集

情緒只是個溫度計 有個冬天早上你醒來，鬧鐘裡的溫度計顯示「氣溫攝氏九度」。哇！這對於台灣人來說算是寒冷的天氣；一種不討喜的氣候狀態。這種時候，我們該做的不是「溫度計管理」，而是應該思考「短期而言，等下出門上班應該要穿多厚的衣服」、「長期而言，如何讓自己變得更健康、更不怕冷」。 情緒也是一種「溫度計」。當我們遇到「情緒問題」～～比如說出現了挫折、悲傷這些所謂的「負面情緒」，真正需要處理的，不是「負面情緒造成的問題」，而是「負面情緒所反映出的問題」。就好像「溫度計的低溫反映出天氣的狀況」那樣，「負面的情緒反映出自己遇到了某種問題」。可是，當我們遇到不開心的事情，我們卻說「不開心是一種負面情緒」，然後「要懂得情緒管理」？這未免也太奇怪了！ 辦公室裡的情緒問題 大概是因為我的辦公環境不需要什麼高深的專業知識或技能。那些技術性的問題，比如說「如何管理工作流程」、「如何分配工作時間」、「如何檔案管理」之類的問題，其實只佔了職場煩惱很小很小一部分。在我的觀察中，多數上班族花最多能量去搞定的，不是什麼知識問題、技能問題、思考能力或是表達能力的問題，而是處理「情緒相關」的問題。 真正最常見，最困擾人的問題是，比如說： 星期一/天氣很好時/天氣不好/有心事時，只想放空、不想上班，怎麼辦？ 公事很多，時間不夠用，所以很煩，怎麼辦？ 辦公室的長官很莫名其妙/無法溝通/愛擺官架子/事情都做不完了還要陪老闆開超級沒有效率的會議，上班上得一肚子火，怎麼辦？ 辦公室的考績評核制度很不公平，導致士氣低落，怎麼辦？ 辦公室裡面一堆人講話臭嘴巴，應對進退之沒教養讓人不敢領教，想翻臉又缺乏勇氣、想隱忍又吞不下去，怎麼辦？ 諸如此類的「情緒問題」。 處理問題，從覺察情緒開始 當我們正確地理解到「情緒反映出問題」，而非「負面情緒造成問題」之後，我們才能進一步地去找到「辦公室問題」的解方。如果只是一昧地喝心靈雞湯，只想把「把吃苦當成吃補」、「不要拿別人的過錯懲罰自己」這些雞湯文結論硬套在自己身上、希望藉此「好好管理負面情緒」的話，就是喝錯雞湯、補錯身子了。 客觀的事實是：情緒反映出「外在的問題」，也反映出「內在的問題」。比如說，聽到辦公室裡那些狗屁人講的狗屁話，讓我產生了負面情緒（比如說生氣）。這些負面情緒確實反映出「辦公室有些人不懂得尊重人」的問題；另一方面，這

讓我們姑且把那些寫作「如何處理職場問題」、「如何提升工作效率」之類的文章或書籍稱為「職場文」、「職場書」。 或許是社群媒體的演算法的關係，自從某天我點閱了一篇職場文，臉書就不斷跳出職場文；又或許是我最近剛好關心職場議題的關係，所以儘管出版社並沒有特別強推職場書，但我還是覺得自己不斷在書局看到新的職場書。總之，最近正在寫作《經辦系列》的我不斷接觸到這些職場文、職場書。 總之，我很主觀地判定：這些職場書再紅個一年半載不是問題。為什麼？因為人們面臨的工作環境面臨了巨大的改變。 過去我們常在書上讀到「全球化」與「資訊化」帶來的衝擊。時至今日，這些衝擊不但是「現在進行式」，而且改變的速度與加速度都在不斷提升。 關於資訊化的衝擊，比如說大約在二十五年前，銀行櫃台的人力被自動提款機給部分取代了；更別說最近兩三年越來越多的提款機升級了，開始有了「存款」的功能。於是櫃檯經辦的人數越來越少、薪水也越來越低。又比人說，一台桌上型電腦的排版功能，就足以取代傳統印刷流程中的多少技術與人力。 關於全球化的衝擊，比如說工廠跑到人力成本相對便宜的國家去，導致母國失業率的大幅提高。更別提那些藉由資訊科技外包到國外去的工作。比如說客服、軟體製作什麼的。 這些問題已經夠嚴重了，但是問題遠不止於此。可預見的是人工智慧又要砸破許多人目前的飯碗。看看Amazone物流中心裡面揀貨的機器人、看看那些越來越方便的電子支付與越來越少的人工收費櫃檯，還有Google開發出來的無人駕駛汽車、貨車......，舉目所及，那些正在進行式的衝擊就已經難以想像，更別提那些潛在的、未來的變化。 職場的劇變難以想像、也難以逃避。身為一個上班族，要如何在這種充滿變化的時代求生？這已經不再是企管叢書裡面、高峰論壇中的熱門議題；它已經變成了一個越來越迫切、無法不面對的切身問題了。所造成的心理壓力，自然會在書架陳列的書目中反映出來。 總之就是：沒工作的人，越來越難找到新工作；已經有工作的人發現飯碗越來越難端。於是這些教讀者「如何端好既有的飯碗」（如何當個有效率的上班族）或是「如何培養出多幾種吃飯的本事」（如何培養自己的核心競爭力/多幾種謀生的本領）的書，自然能夠熱銷。不管是《刻意練習》、《斜槓青年》還是《成功人士這樣整理辦公桌》之類的書，很容易在這樣的時代意義下，成為出版社押注的書籍，進而登上暢銷書排行榜。

怎樣的人，才是所謂的「貴人」？ 我本來要砍你一刀，結果不小心失手砍到了你的敵人，幫你解決了一個心腹大患。我算是你生命中的貴人嗎？ 我拿著鐵鎚敲你的腦門，一敲之下你頭破血流緊急送醫，醫生用Ｘ光一照，除了發現除了一些因為敲擊而導致、但尚無致命危險的血塊外，還發現了一個腦瘤；緊急開刀之後取出腦瘤，你撿回了一條小命。我算是你的貴人嗎？ 我們常看到一些心靈雞湯文，強調「感謝傷害過我的人，因為他讓我變得更強大」之類的。如果按照這種邏輯，那麼一心置你於死地的我可就成了你的貴人了！那未免也太荒謬了吧？！ 我們自己真正的貴人只有兩種。 第一種是「在主觀意願上，確實想要幫助我」、而且「在客觀結果上，確實對我產生正面助益」的人。比如說某個伯樂發現了我這隻千里馬，並且想方設法讓我有機會展露頭角。 但即便如此，有時候也會有例外。比如說我們很常聽到的故事是「很有天賦的青少棒選手受到教練青睞、栽培，最後選手果然成名了，但是選手操沒幾年後，也被操壞了。」 還有一種例外：比如說堅信不打不成器的父母把有天賦的小孩一路打到大，最後小孩果然也有所成就了。這聽起來像是一個不錯的結果。可是我們有沒有想過：第一，如果能夠用循循善誘的方式，這個本來就有天賦的孩子會不會本可成就遠大於此？第二，如果這個孩子的心理素質不夠堅強、無法挺過這種魔鬼式的訓練，會不會導致這個有天賦的孩子就此自暴自棄呢？ 其實，別人能夠給的幫助，都只是輔助；而且那些輔助有時候，先別說什麼惡意的傷害或是短多長空了，有時候「通往地獄的路根本就是由善意所鋪成的」。 真正的實情是：因為你夠堅強，所以撐過了那些打擊傷害；因為你夠努力，所以你能夠不斷地超越自己；因為你的確有一點小天份，所以可以讓你的努力造就超越其他人的成果；因為你有一點運氣，所以才能在關鍵的時刻掌握到關鍵的人事時地物諸般天時地利。 總之，如果夠堅強、夠努力、而且也有一些天份，那麼所有偶然的運氣都可能變成你翻身的關鍵，但那並不表示我們應該把這些成功歸因於那些所謂的「貴人」。說到底，其實真正能夠成為自己貴人的，只有自己～～那個夠堅強、夠努力、再加上天份與運氣的自己。 確實，一個謙虛的人，在道德上的評價是加分的；同時，懂得謙虛的人比較能避免自以為是的大頭症；所以我們應該要懂得謙虛。但是那並不表示我們應該迂腐到幾近於虛偽地去「感謝傷害我的人，因為凡是殺

多數人都希望自己樂觀、積極，而且做事情有條不紊、有效率。這樣的我們在職場一定廣受歡迎~~問題是：該怎麼做？ 『這些小習慣，老闆覺得你應該知道』是一本看起來很老梗、其實比想像中更具可讀性的書。這本書列出了明確的原則與具體可行的方法，讓讀者清楚了解「該怎麼做」。而且這些原則、方法，與很多的文章、雜誌以及生活體驗不謀而合，讓本書的論述看起來更有說服力。 比如說「正面思考」。何飛鵬有篇文章描述某位有為的年輕人習慣把「太好了」當作發語詞。不論遇到了什麼事情，都用「太好了」做為思考的開端。遇上好事固然可以強化信念、提昇信心；遇上壞事的時候，可以強迫自己從負面的事情中找出正面的意義。這當然很不容易，甚至有點違背人性！但也就是這樣子的心理素質，讓他有勇氣屢敗屢戰，進而轉敗為勝。 原來所謂的正面思考，其實比想像中容易！「正面思考」的具體展現，就是「往正面的方向一步步延伸思考」，而這「每一步」都受到語言邏輯影響。只要建立適當的語言邏輯，就可以在無形中改變思考的方向，養成所謂的正面思考。「把正面的元素放在句尾」就是書中列舉的一個原則。舉例而言，與其說：「最近雖然很充實，但是很累」，何不告訴自己「最近雖然很累，但是很充實」。 比如說「稱讚」。我們都知道稱讚他人是一種美德，但是往往忽略原來稱讚也是有學問的。與其稱讚「你這個包包好漂亮」，稱讚「你提的包包好漂亮！有品味！」更佳。因為前者稱讚的是「這個包包」，而後者稱讚的是「你的品味」。這個原則在暢銷書「銀座媽媽桑說話術」中同樣被提及。 稱讚不僅僅是一種美德，也是一種提升人際關係的好方法。當我們真誠地稱讚他人，也就傳達出我們「樂於讚美他人、不忌妒他人的傑出表現」的訊息，無形中提升週遭對我們的好感。此外，如果某甲曾經稱讚過某乙，我們不妨對某乙轉述這個稱讚。我們一方面為某乙帶來受稱讚的喜悅，一方面也間接為某甲拉近了他與某乙之間的距離。也因此，這樣一個「轉述他人稱讚」的小動作，很可能在無形中提昇了甲、乙雙方對我們的好感。 稱讚他人、或是轉述他人的稱讚，其實是如此惠而不費的事情，又何樂而不為？ 比如說「表達」。我們都知道「表達」是一門學問，有些人講話特別簡明扼要，總能讓聽眾清楚而且輕鬆地吸收，原來秘訣在於：說故事要先鋪陳再進入高潮，但是開會報告則要先說結論，接著摘要重點，最後才是論述原因。否則聽眾一邊聆聽原因，一邊得在腦

「筆記」這件事情決定了你人生的幸福?這樣講聽起來有點兒誇張，但是仔細一想，或許你會認同。 這裡說的筆記，並不只是學生時代上課抄、回家讀的筆記，而是善用工具(不管是傳統的活頁紙還是時下流行的電子記事本)，把讀過的資料、想過的點子、思考過的問題、做過的夢通通紀錄下來。 如果有三個一模一樣的人，一樣聰明、也一樣勤奮、一樣有恆心.....，總之如果有三個人，在其他條件不變下一個不愛做筆記，第二個人勤做筆記(但是往往僅只於紀錄，但是筆記本身無助於行動的推展)，第三個人善用數位筆記工具去搜集、思考、規劃、執行各種人生的大小專案。試想：三年五年後之後，三者之間可能會產生怎樣的差距？而且別忘了這樣的差距還會像滾球那樣越滾越大！ 之所以說「筆記決定了人生的幸福」，是因為，「筆記」就是一種觀察或學習後的「整理」與「思考」，最後獲致成長的過程。僅管目前似乎還沒有大規模的科學觀察、實驗可以證明，但是我們可以確定：我們時常聽到「善用筆記幫助自己成功」的案例，但似乎沒有聽過「因為很懶得作筆記而成功」的案例。 這其實是很合理的。人生路上必須學習的功課這麼多，從很內在的心靈成長、到很務實的職場求生，認真作筆記的人當然更容易比別人獲得幸福。 推薦的工具，與工具書 筆記本有很多種，有紙本的有數位的，各有好處；數位時代，數位筆記本變成了一種流行的工具，有許多的APP可供選擇。這麼多APP中，Evernote算是比較受人注目的一種，於是書店裡有很多介紹Evernote的書籍。 大概是五六年前，在沒有多作比較的前提之下，我選擇了Evernote。至於有關介紹Evernote的書，經過比較之後，我推薦「電腦玩物站長」寫的書。 相較於其他的書把重點放在「介紹Evernote的使用介面」或「Evernote可以怎麼運用」，電腦玩物站長的書則是不斷回歸「筆記的目的」~~不是為了完整蒐集、不是為了完美分類，而是為了「透過筆記讓自己不斷精進」這個核心宗旨。如果其他的書是冰冷枯燥的、「00牌電冰箱使用手冊」那樣的「Evernote使用指南」，電腦玩物站長的書比較像是一本充滿「原來筆記可以這麼寫、那麼用」的故事錦集。 關於筆記，不外乎四個問題：筆記的目的是甚麼？筆記的內容甚麼？筆記的方法是甚麼(原則/工具)？筆記完後如何運用？一口氣閱讀了書局四本相關的書籍後，試著整理、摘述重點如下：

身為一個上班族，你的電腦裡面應該會有很多資料夾。 情況一： 你的電腦桌面很乾淨。因為你把所有的資料夾/檔案從大項、中項、子項、細項......一層層地分門別類，於是資料夾下面有一層又一層的資料夾，展開成為一個龐大的樹狀圖。每天工作，你都得要一層一層地點進去特定資料夾。雖然點幾下滑鼠並不費力、也很不用花太多時間，但總之就是有些麻煩。尤其是時間緊急要叫出某個資料的時候，展不完的樹狀圖實在讓人莫名焦躁。 情況二： 因為層層點開的樹狀圖實在太麻煩了，所以你為了方便起見，乾脆就把資料夾放在桌面。你告訴自己「案子完成之後，你就會把資料夾好好分類歸納收藏」。問題是身為一個小經辦，永遠是一案未結兩案又起，於是你的電腦桌面逐漸放滿了資料夾。更糟糕的是，每天都被案子追著跑了，「將已結案資料夾分類收納」這種不緊急也不重要的事情當然被排序在很後面。於是日復一日，終於你的桌面放滿了資料夾。每天工作面對著眼花撩亂的桌面，覺得心煩意亂，而且找檔案實在很傷眼。更別提，你當初千挑萬選作為桌布的出國旅遊照、情人放閃照、甜蜜寶貝照，通通都被資料夾給蓋住了。 情況三： 上面那些問題大不了就用「搜尋」或是「開啟最近檔案」功能解決。問題是還有其他的問題～～比如說，這個Ａ資料夾與Ｂ資料夾裡面的文件必須交互參照。比如說，製作Ａ資料夾裡面的a文件時，需要參考Ｂ資料夾的b文件，甚至是需要參考整個Ｂ資料夾裡面的所有文件。如果把Ｂ資料夾複製過來參考？又怕同一個Ｂ弄出這麼多版本，日後搞不清楚究竟哪個Ｂ才是最正確的Ｂ！怎麼辦？ 這些惱人的小問題，其實可以很簡單的解決～～只要你善用Windows的「捷徑」（在Mac裡則稱之為「替身」）的這種功能。 「捷徑」怎麼弄？方法有好幾種。最直覺的方法是對著那個檔案或資料夾「點右鍵」/「在桌面建立捷徑」。就這樣而已。 然後，只要搭配幾個簡單的使用原則，就能夠創造無窮的便利。 第一：建立主幹精簡的樹狀圖。依照你的工作內容，建立起你的樹狀圖。而且，「第一層樹幹」越少越好。第一層樹幹越少，理論上分類就越不精準。可是其實那一點都沒關係。畢竟，萬一真的找不到的時候，我們還有「搜尋」這個功能可以依靠。所以，我的第一層是基本上就是「空白表格」、「公文範例」、「私人檔案」、「公司專案」這四種。 第二：每個案子最初開始的時候，在那個「還算適當」的大項（比如說「公司專案」

最上等的幕僚，懂得提昇自己的思考高度，習慣用長官的高度觀察現象、思考問題、制定決策並執行決策。這是一種不可多得的「揣摩上意」。 次一等的幕僚，雖然思考高度不足，但是深知作戰的時候小兵不應質疑長官「看似不妥」的命令，於是雖然無法理解長官命令，但對於命令戮力以赴，將長官沒有考慮到的細節一併用心規劃、執行，這是第二種「揣摩上意」。 還有一種等而下之的揣摩上意--幕僚人格扭曲，對於長官曲意奉承：如果長官討厭中國，就不允許上呈的文件出現紅色的迴紋針；長官說大便很香，部屬就用力吸幾口證明大便的確中人欲醉。尤有甚者，明明長官自己沒什麼表示，但是奴才心想千穿萬穿馬屁不穿，於是涎著臉陪著笑，說：「長官您今天的大便比昨天的聞起來又更香了」。 這種心態與行徑，與其說是「揣摩上意」，倒不如更貼切的定義為「奴才心態」。 人各有志，所謂奴才心態只是個人私德，倒也非大奸大惡。壞就壞在這種人出於奴才心態而揣摩上意。有些任務明明不該執行，長官本人也沒有下令，偏偏奴才們揣摩著：長官基於私益，「或許」希望奴才們執行長官不便說出口的任務，於是奴才們為了升官發財而雖千萬人吾往矣！有時候奴才們天良未泯，昧著良心執行任務之際難免私下罵上幾句，偏偏回過來頭又還要阿諛奉承、恭頌主子英明神武，其情狀之不堪、人品之低下，讓人不忍卒睹！ 簡而言之，人才與奴才最大的差別在於：人才藉由「揣摩上意」致力提升自己的思考高度，盡心盡力把事情做好、做對而受到賞識；奴才凡事「揣摩上意」，盡心盡力把長官服侍好，以求長官青睞。 善於揣摩上意的人往往容易受到長官器重，這不是問題；問題在於長官們是否願意花心思區辨人才與奴才。否則企業以逢迎拍馬為組織文化，以升官發財為組織願景。可悲可嘆，莫此為甚。 本文刊載於 自由時報2013-12-11-杜絕馬屁文化 點我看《像我這樣一個經辦》全集

走進公司大樓等電梯的時候，守在穿廊的警衛先生忽然主動來向我聊天。 「請問您在哪個部處？」警衛先生客氣地問。 「我在企劃部。」我帶著禮貌性的微笑回答。 「請問先生貴姓？」 「敝姓吳。請問......?」我一臉疑惑地看著他，不解他問問題的緣由。 他顯然看到了我臉上的問號，笑咪咪地回答「哦，沒事啦，只是好奇，看您每天經過這裡，很客氣，都會與我們警衛打招呼......」。 對我而言，如果有誰對我打招呼，我回個禮是再基本不過的事情；其實如果更積極一點點，主動對於為我服務的人給個微笑，更可以讓對方覺得受尊重。這種惠而不費的人情，一天做個十次八次我也不會膩。所以，每當在餐廳服務生為我倒水、收盤子的時候，我都反射性地向對方說謝謝。 不過顯然並非人人都覺得這是理所當然的。當兵的時候，我就注意到：出入營區的時候，大門的衛兵按規定應該向長官敬禮；可是每次都會向衛兵回禮的長官多嗎？很有限。當哨長精神抖擻地喊「敬禮」，然後兩側阿兵哥抖擻精神、跟著哨長行持槍禮、並且大喊「長官好」的時候，能夠象徵性地點個頭回禮的長官已經不算多，能夠對衛兵行舉手禮回禮的軍官，簡直是鳳毛麟角。 從軍營到職場，這似乎是普遍的現象。 之所以要當個好人，並不是因為好人有好報～～事實上，機率上來說，恐怕人善被人欺的機率還要大一些。可我還是覺得，之所以選擇當個好人，是因為，不管世界再冷漠，至少還有自己能夠溫暖自己。 點我看《像我這樣一個經辦》全集

四十多歲了。我的時間管理從來都是一團混亂。後來經過刻意練習，在公事上我可以還算有效地區分輕重緩急，可是為什麼列在私人手帳上的任務執行卻一團混亂呢？ *** 大概是一年多前，在網路上看到了「子彈筆記術」這個名詞；一個多月前展開另一階段的私人手帳階段，開始認真揣摩、實作，想要確實了解「那到底是什麼東西」。忽然有了一點新的體悟。 就以「子彈」就譬喻。我們都會有一堆「想做」、「該做」、「必須做」的事情。如果你一一把它寫下來，就會發現這是一張清單上的項目多得超乎想像。姑且把這張第一清單稱之為「火藥庫」。「火藥庫」的意義在於：第一，把清單列出來，日後可以仔細篩選、區分輕重緩急；第二，把想做的事情寫下來，就不會因為「現在不做，以後可能就不會做了」的憂慮而任性隨興地把時間拿來做「現在想做的事情」。 我們也都知道，所謂的「時間管理」、「任務管理」必須要把事情分成「急迫與否」及「重要與否」，然後用理性去分配自己的時間；換句話說，就是把火藥庫裡面的子彈仔細揀選，挑出「最急迫而且最重要」的子彈，優先上膛、準備擊發。姑且把這張列出「已上膛事項」的清單稱為「待擊發清單」。 接下來就是執行。每做完一件事情，就好像發射了一顆子彈；在擊發項目上打個勾，表示子彈已經往目標射出去了。就這樣。 每天檢視自己的擊發清單、清點自己的擊發率與待擊發項目；可以聚焦目標、回顧備忘，還可以檢視績效，「做事情」變成像是「打電動」那樣可以帶來成就感的事情。所以人們會迷上寫手帳、會推崇子彈筆記術。 一個多月來，我試著照這樣的方法做，但是效果似乎很有限，這幾天的年假更是一片忙亂。忽然間，我揣摩出問題所在了。 雖然我乖乖地把所有想做、該做、必須做的事情列入火藥庫，但我所擊發的，卻不是從火藥庫挑選出來的彈藥，而是隨興撿到、臨時想要擊發的子彈。 這會產生什麼問題呢？ 第一，我做的事情，始終都不是經過「急迫性與重要性」篩選的事情。輕重緩急不分，生活自然一團亂。 第二，「專注」，才能「深入」。「每年研究一個主題，連續十年共研究十個主題」與「同時研究十個主題，連續十年」兩者之間哪一個比較能夠深入？當然是前者！可是我卻總是採用後者的模式。我做的事情沒有經過計畫、沒有瞄準，只是隨心所欲的任意擊發子彈，自然難以有效命中、摧毀目標。 第三，不論如何，火藥庫只是個「倉庫」，「待擊發清單」的完成率才

「公司治理」的概念中有一個很重要的原則：所有的事情都應該分層負責。重要的大事由長官決定、簡單的小事就由小經辦決定，絕對不可以亂了套，這是相當基本的道理，大家應該都可以理解。 大家也都知道：公司裡面最大的就是董事會，但是董事們很忙，不可能時常召開董事會，所以公司法規定有所謂的「常務董事」：事先指派幾個董事具有「常務董事」的身分，如果不是法令規定或是公司章程認定屬於「很重要」的事情，就由「常務董事會」（俗稱小董）代理「董事會」（俗稱大董）行使職權。 用更簡單的話說，就是法令明定：只要不是「法令規定」或是「公司認定」的重大事項，都可以由「小董」代替「大董」行使職權。至於一篇規章或一件事情是否「重要」，當然要看它的「實質」而不是看它的「名稱」，這就不在話下了。 故事開始了：太多的要點都需要經過大董通過，所以經過公司稽核單位、法務單位的判斷之後，公司把各種要點分門別類，重要的「oo要點」留給大董審理，相對不重要的「xx要點」留給小董審理。很多人花了很多時間修改了授權的規範。 在忙碌了一陣子之後，事情總算告一個段落，但是好戲才正要開鑼：主管機關的大老爺開口了：只要名為「要點」，不管是否重要，通通都必須由大董通過，不能授權！這可是公司治理的原則呢！ 長官們雙膝一軟，點頭如搗碎，向主管機關大老爺稱：「我們馬上改」；回家後肩膀一斜，向部屬們說：「我當初就說不該這樣改」。 於是部屬們又風風火火地開始把授權的規範改回原來的樣子。 這其實是個或許重大但是絕對簡單的公司治理問題：公司是否不當地更改了「重要事項」的核判層級？主管機關要不然就應該糾正「不應大事化小（怎麼可以把重要的事情交由小董決定？）」，要不然就是應該糾正「不應小事化大（為什麼把不重要的規章取名為『要點』，害大董必須審查這種小事情？）」，絕對不該是糾正「為什麼沒有把所有名為『要點』的重要事項都提報大董審核？」。 這麼簡單的一件事情，主管機關沒有腦袋，公司長官沒有膝蓋也沒有肩膀。至於事情有沒有對錯？這樣做事情有沒有效率？從來沒有人在乎。至於基層經辦就乖乖當個牆頭草，風往哪邊吹我們就往哪邊倒。這也算是一種風行草偃吧？ 只是苦了當初那些決定修改授權層級的長官、還有好不容易修過去現在又得修回來的經辦。第一得擔心被秋後算帳，第二得煩惱怎麼樣做才不讓長官的長官背「黑鍋」

為什麼強將之下無弱兵呢？所謂強將，當然鬥志昂揚，總是勇猛精進。只有強兵，才能夠追得上強將的腳步和指令。那些弱兵早就被淘汰了。但這只是原因之一。 真正的強將，當然要身先士卒，但是「身先士卒」並不代表永遠在第一線衝鋒。真正的強將懂得運籌帷幄之中，決戰千里之外，發揮身為統帥所應、所能發揮的最大效用。也因此，強將必須知人善任，讓部屬適才適所，讓手下的每一個人才都能發揮最大的效用。 人才畢竟不是天上掉下來的禮物。人才是怎麼來的？選、育、用、留是一連串的流程。選對了人卻不知如何培育、育成了卻不放心委以重任、乃至於人才羽翼既豐，現有的環境卻非其所願棲身之良木。這每一關卡，都是一門功課。 就說「用人」這件事情吧！麾下官兵選、育雖畢，但終究缺乏臨陣殺敵之經驗，如何能夠派出應戰？不若猛將親自接陣，十拿九穩！因此，對於猛將而言，「用人」比上陣殺敵更需膽識！ 這些功課對於常人固然困難，對於強將而言更是難上加難。因為強將一路走來，就是靠著衝鋒陷陣、勇冠三軍而獲拔擢為帥；也由於主帥一身藝業過於驚人，更顯得前線官兵的無能。當他坐鎮帷幄之中，發現可用之兵畢竟不如自己英明神武，怎能忍住披掛上陣的衝動？猛將一旦上陣，當者披靡、所戰皆捷，於是頌禱之詞如滔滔江水，帥營空虛這項兵家大忌也就拋諸腦後了。 但猛將終究不是千手觀音，敵軍從四面八方湧來於是漸感疲於奔命，事必躬親的結果就是「將」成了「兵」；另一方面，敵軍來了，兵不敢接陣，因為將軍要親迎，未奉指示當然不敢擅動，於是兵成了怯懦消極、毫無主意的無頭蒼蠅。於是將帥氣極，認為麾下人等果然無能，如何能委以重任？殊不知，所謂因果，其實循環。 真正的強將，懂得知人善任、懂得選育用留，即便在屬下選、育雖畢、經驗尚缺之際，也願意讓部屬有機會挑重任，自己則忍住親自出馬的衝動，並且具有負擔最後成敗之責的氣魄，讓部屬敢於盡己所能放手一搏，最後在實戰經驗中日趨成熟。如此，強將之下，豈有弱兵？ 劉備也就不過是個疲懶無賴，但是知人善任，於是成就霸業。而項羽氣吞山河，卻落得烏江自刎。身為領導者，可不慎乎？ 點我看《像我這樣一個經辦》全集

身為大組織裡面的一顆小螺絲釘，你的考績拿了乙等。 除非是早就打定了主意自甘沉淪、混吃等死，而且一路走來始終如一的人，否則誰都不認為自己上班不夠努力，每個人都會覺得憑甚麼那個平日打混摸魚的誰誰誰拿了甲而自己卻吃了乙。 我當然理解你的心情。我就吃了乙。 好，你會說，「哼！五六年了你才輪一個乙，哪裡知道我的痛苦？」你這麼說也成。不過其實我也想說：我憑著工作態度與績效所以年年得甲，所以我活該就得輪乙？和我一樣認真但是卻更常吃乙的人的確比我悲情，不過我的不爽難道就應該比你少？我也很不爽！ 「在其他條件不變下」是一個重要的假設，如果同時考量各種因素，事情很難用文字釐清。所以請容許我建立這個假設做為前提。先不管各單位風氣的好壞、主管人品的高低、總部、分公司的差異，總之在其他條件不變下，基本上制度就是「每個單位要有四分之一的人考乙」。誰該被考乙？ 理論上，當然是先依照工作表現分等級：做事情又快又好又努力的人；又快又好但是會找空閒時間休息(偷懶?)的人；然後是雖然不夠好、不夠快、但是很努力的人；最後當然是混吃等死的人。但是問題來了：乙等的名額不會剛好等於混吃等死的名額。那麼應該由誰來吞這隻鴨？ 更別說，還有一些不成文的老規矩(你說是陋規我也同意)：你今年升官/你去年請育嬰假/所以考乙；他已經連續兩年乙/他是襄理所以考甲。 我工作認真而獲得升遷，所以活該得乙？我工作認真負責，而且恪遵馬總統的指示增產報國耶！然後因為我要求享有法定權益叫做育嬰假，所以活該受到懲罰？那以後要不要乾脆把加班時數/休假天數納入考績評等的權數？全年不休假的人考績列入甲等的保障名額？ 他混了兩年然後連拿兩個乙實在很可憐，所以今年應該給他甲？那今年是不是該可憐可憐我，讓我輕鬆自在混一年？他是科長，但是是一個很爛的科長，主管不但不把他拉下來，還讓他年年拿甲？而給甲的理由竟然是「畢竟他是科長」？！ 考績這種事情，在現行的制度下，只能說考甲的人確實有福氣、考乙的人難免不服氣。所以你生氣，這氣首先往負責打考績的經理那兒去(雖然我猜你九成九和我一樣敢怒不敢言)。 我當然知道有些主管打考績很不公平，那個叫做「個人」的為惡。還有一種更可怕的，叫做「制度」的為惡。意思是說：就算你有幸遇到了一個善良而公正的經理也沒用，因為在這個龐大的企業中、吃大鍋飯的文化裡，先天性地決定了打考績就是一場不可能

我在家用電腦視訊鏡頭自拍大頭照，供製作辦公室識別證之用。對著鏡頭微笑的同時，我想起了《FBI教你讀心術》這本暢銷書中說：通常發自內心的微笑，會牽動眼角的肌肉，讓你的眼角產生魚尾紋。 拍大頭照本身並不是一件讓人眉花眼笑的樂事。我當然知道要笑得自然一點，可是每次到照相館拍，沒事裝笑，總覺得自己笑得像個傻瓜。現在好了，我可以在家中拍到自己滿意為止。 拍了十多張之後，總算挑出一張還算滿意的照片。我發現：告訴自己要「笑容自然一點」是沒有用的。但是如果拍照時真心地想著一些讓我開心的事情，比如說想像「我終於寫出一本讓自己很滿意的小說」，這時候，我的笑容立刻自然多了。 於是我領悟了一些道理。 書上說，偉大的業務員對著鏡子練習出最完美的笑容，這樣的笑容讓他更容易受到信賴進而創造業績。我想，如果那個業務員所推銷的產品或推銷的顧客是自己所討厭的，那麼不管笑容再怎麼燦爛，其實也只是一層面具。每天戴著面具工作的人，怎麼可能快樂？ 所以，與其練習笑容，還不如做自己真心喜愛的事情。如果我們真心地對待他人，我們的笑容自然就會真誠。 率性的人說：老子幹嘛賣笑？我愛怎麼笑就怎麼笑！ 聰明的人說：所以要練習微笑，給人更好的第一印象。 智慧的人說：所以要發自內心地友善對待他人，自然就會產生友善的微笑！ 2010-10-22-發表於自由時報 點我看《像我這樣一個經辦》全集

我沒當過老闆，不知道怎樣可以讓員工認真工作；但是我一直都是員工，所以我很清楚要如何惹毛我這種員工。 *** 想像一下：你是五百年前的奴隸主；依照當時的法律，你可以合法地拿鞭子抽打奴隸。 「給我去搬磚頭。限你一小時之內搬兩百公斤；沒達標準就挨鞭子」。五百年前，你可以這樣搞。反正你本來就沒有同理心。因為奴隸怕被抽鞭子，所以奴隸就一定會死命掙扎地盡可能完成任務。 奇妙的是，即使是在二十一世紀的今天，這種把對方視為奴隸的事情，還是持續發生著。比如說「給我去寫公文。限你在一星期之內寫完三篇公文；寫不完就不准休假」。 兩者對於生理、心理的傷害程度當然不同，而且奴隸逃不了，而吃頭路的人大不了就是「開除老闆」。但是在「用威脅的方式強迫生產」這個面向上，兩者本質上毫無二致。 即便我們不討論「同理心」的道德問題，也不討論「是否合乎勞基法」的法令問題，「事情沒做完就不准放假」這樣的方法依舊是一個很糟、很蠢的方法—因為這基本上無效；老闆最後砸到的其實是自己的腳。 第一，「搬磚頭」是「物理的、體力勞動的生產結果」，「寫公文」是「心理的、智慧知識的生產結果」。鞭子打下去，奴隸就會把這塊磚頭就會從這裡移動到哪裡，磚頭基本不變；鞭子抽下去，員工就會能夠讓一篇文章從無到有？而且文章品質基本不變？ 知識經濟時代，在那種「坐辦公桌」的行業裡，基本上老闆需要員工的「智識」、「技能」還有「情緒」來產出成果或服務。這和威脅奴隸用勞力去搬磚頭是完全不同性質的事情；如果還想要用強制力去「脅迫坐在辦公室的經辦乖乖生產」，完全就是一種愚蠢的行為。 沒錯。老闆當然可以威脅「如果明天不能交出一篇文章，我就要開除你」。可是老闆要如何確保那篇文章是可用的？員工「或許」會努力趕工並且提高品質；萬一屆時老闆拿到的是一篇不滿意、甚至根本不能用的爛文章的時候，老闆當然可以很憤怒地開除員工，但是老闆的損失也已經造成。不只是「明天沒有文章」的問題，更可能是「員工一直在換人」，導致進度嚴重落後、更別說什麼士氣低落等其他種種問題。所以，腦袋清楚的老闆不會「用脅迫的方式要求生產」。 怎麼辦？用薪水福利產生誘因、讓員工對工作產生責任感甚至使命感，都是很好的方法；最糟糕的方法，才是「用威脅的方法」。而且，在找到可以替代的員工之前，就算不考慮什麼勞基法，單單考慮工作量與案件如期完工的問題，恐怕也很難隨時開除現職的

以前的我是那種「希望大家都能夠和和氣氣過生活混飯吃」，所以見到誰都盡量微笑打招呼的那種人。可是很奇怪；我與某些不同辦公室的點頭之交之間，明明從來沒有實質的接觸，所以理論上也不曾得罪過他；可是再怎麼對他釋出善意微笑打招呼，他始終都是一副臭臉。可是，這些人真的都是壞人嗎？ 可是，對人笑瞇瞇的人，就是好人嗎？ 有些同事，對人和氣笑咪咪、能力又強；這種人當然人見人愛。但是也有些同事，對上曲意承歡笑咪咪，對下官架子十足不可一世；還有一些人，表面上對所有人和氣笑咪咪，實際上拜高踩低從不腰酸腿軟。又該怎麼理解這些人呢？ 後來我想通了一個道理：依照「笑咪咪的程度」，約略可以把職場裡面的人分成這幾種人，而且背後各有其原因。想通之後，我就釋懷了。 為了方便讀者理解，所以做了一張圖。從「笑咪咪的層次」，去區分一個人的「內在修為」。 首先要強調的是，這裡所謂的「內在修為」與人格高低無關，而是與「我能不能成為我想要的那種人」有關。 第一種人最難得。因為對於升官發財不忮不求，自然也沒有必要去逢迎拍馬；因為深深體悟所謂的長官不過就是人生中的過客，所以對於辦公室裡面的狗屁事情，都不會往心裡去； 甚至於，因為有著強大的自信，所以可以用更高的人格高度俯視笑看辦公室裡面的一切。而，之所以有著強大自信，是因為奠基於自己的強大實力，比如說反應很快、效率很高、做事情很周延細心之類的～～這樣的人雖然不刻意去巴結長官，但是長官也沒有理由不喜歡他；就算因為不懂狗腿而無法成為當紅炸子雞，長官仍得要重用他，所以同事也因此不會故意去弄他。這樣的人處在這樣的環境，自然能夠對誰也笑咪咪。 如果這樣的人對於公事基本上採取一種任勞任怨的態度，而且對於體制中不合理的事情也都抱著「算了，多一事不如少一事」的態度，那麼扶搖直上是理所當然之事。 第二種人對於自己的有一定的了解。他懂得欣賞自己，也懂得欣賞他人；對於值得欣賞的人他就多往來，對於不認同的人就保持距離淡如水；對於自己合得來的人、直得自己笑臉相迎的人笑瞇瞇；不會免搶自己刻意去討好/巴結誰，也不會刻意挑釁誰。如果真的遇到很有敵意的人，他則是「不求戰也不懼戰」。如果對方總是給他冷冰冰的撲克臉孔，他也沒有必要笑臉相迎。 第三種人深信「與人為善」，對誰都笑咪咪的，就算對於很糟糕、很討厭的人，也是笑咪咪地敷衍。可是背後有一個問題：這畢竟與人性的本

職場其實是一個很大的修煉場。迄今十多年的職場生涯，我都是在公營行庫混飯吃；這種單位有三個基本的特質： 第一，工作相對穩定。你就算很糟糕很糟糕，糟糕到「沒有人敢把工作給你」的那種程度，也沒有哪個主管會把你開除。因為，大家都是領公家薪水，我何必因此而與你結怨？ 第二，薪水相對很高。多高呢？這麼說吧！按照我自己的主觀估計，憑我現在的這點本事以及我的工作量來評估，如果把我放生到外面的世界，我的薪水如果能有現在的一半我都會偷笑了。 第三，因為工作相對穩定，薪水又相對偏高，這裡理所當然成了一個吃大鍋飯的世界。如果有誰真的認真工作，認真到「雖然長官不給我加班費、事情沒做完就不准我休假，連喪假也不准我請」我也甘之如飴？其動機，在邏輯上有三種可能： 一，「單純的責任感與服從性」。關於責任感，長官交給我的任務就是「我的」；做人要有責任感，所以我應該認真把它做好。關於服從性，長官要我怎麼做我就怎麼做，不需要也不應該去思考，更不能去挑戰「這樣做到底有什麼意義」。 二，「在工作中找到成就感」。反正目前為止我的人生並沒有什麼重要的目標值得我去追尋，也沒有什麼成就感的來源。那麼就把手上的公事努力做到最好。不但在心靈上有成就感，也會有「升官發財」這些外在的實質肯定。何樂不為？ 三，「單純想要升官發財」。長官喜歡什麼，我就喜歡什麼；長官要我怎麼做，我就怎麼做。長官討厭民進黨，我就連迴紋針都不用綠色的。選舉期間長官要我替特定政黨造勢，我就去搖旗吶喊，義無反顧，絕不拒絕。畢竟，如果拒絕了，我就黑掉了。 總之，在這種體制下，基本上排除了「為了求生混飯吃而不得不為」這種「不可抗拒因素」。因此，人們的各種行為更能夠直接地反映出人們行為背後的動機、與真實的心理狀態。 在這樣的體制中，我從「一個人的笑咪咪程度」，揣摩出一點心得。 點我看 《笑咪咪的層次2--像我這樣一個經辦36》 。 點我看《像我這樣一個經辦》全集。

這是一則勸世文。不過首先「勸」的，其實是自己。 最近又翻閱了一兩本有關「心理界線」之類的書。總之，粗略地講（其實，我也沒辦法講得多細緻），大意就是「不要被情緒勒索」、「拉出界線，不需承接界線以外的情緒垃圾，更沒有必要和自己過不去、在自己的心理界線內製造垃圾」。 在我看來，這些都說得很對。不過還少了兩個核心概念，叫做「自尊」、「自信」。這樣說太抽象，還是要舉個生活中的實例比較容易引發共鳴。 最近公事上在辦理一個採購案。在一個分工細膩的大公司裡面，採購案當然是「一關又一關」。就好像踢足球那樣，理想中，上一個人要準確並且迅速地把球踢給下一關的人，然後一關一關，最後才能順利得分。 話說，有關於我最近踢的這個球，我這關需要跟公司內的法務、還有廠商的業務、法務來回溝通，以修改、擬定合約，所以這個「球」其實不太容易「踢」。 關於「踢球的能力」，身為一個曾經自己沒事會翻閱刑法總論、平日喜歡寫吠文的假文青，其實再怎麼說，我處理這種球的能力實在不算太差。 關於「踢球的心態」，雖然我這個人能偷懶就偷懶，但是在公事上，我的習慣是「趕快把球踢出去」（因為才能安心偷懶），所以只要球到我手上，我通常不會故意慢慢踢，更不會去故意壓縮下一關的處理時間。 在這樣子的情形下，因為種種的原因，在我已經盡全力的前提之下，這個案子在我手上走了很久，才進入到下一關的手上；換句話說，下一關的承辦人超級倒霉，只有很短很短、短到不合常規也不合常理的時間去處理他那關必須處理的事情。 重點來了。我把案子送給下一關的時候，下一關的臉超臭。 站在他的立場，他手上的案子已經夠多了，我的案子這麼慢才送給他，他臉臭也是天經地義的。可是站在我的立場，我為什麼要看他的臭臉、聽他那種語氣的幹話？ 可是可是，最重要的重點，其實不在於我也不在於對方，而在於這整件事情的本質這就是「一個缺乏彈性的大組織，有時候就是會把簡單的事情複雜化，所以本來不複雜的事情也得處理很久」。 換言之，理論上，在這個案例中，只要大家可以確定對方都沒有故意惡搞，那麼其實誰都沒有必要不爽。書上說的「心理界線」什麼的都很對，我沒有必要去承接他的、對我來說屬於「界外」的情緒垃圾。可是實際上，我們是凡人，我們就會不爽。他不爽我的慢吞吞連累他，我不爽他的臭臉擺架子。 我當然會不爽他的臭臉。「我已經很努力了不然是怎樣？」、「你他媽臭

感覺：感覺冷，感覺熱，感覺痛，感覺生理上的舒服。這些感覺，是直接的反應。 情緒：覺得高興、覺得悲傷、覺得緊張，是一種經過大腦的處理之後，所產生的反應。但是有些情緒，或說感覺，並不是那麼容易區分。比如說害怕。有些事情我們不想不怕，越想越怕。 但是有的時候，比如說忽然砰的一聲巨響，會讓我們感到害怕、寒毛直豎，想要捂住耳朵，甚至想要拔腿就跑。這種害怕無需經過思考。那是因為在演化的過程中，有些情緒在求生能力上扮演重要的工具，讓我們面對問題的時候，無需思考，就可以直接做出反應。比如說拔腿就跑的這種反應。 憤怒呢？憤怒同樣是那種很難區分的反應。有些事情不想不氣，可是越想越氣。有時候，有些事情，沒來由的就是讓我們抓狂到一個不行。 憤怒究竟是怎麼產生的？對我們有什麼影響？ 憤怒是動物遇到敵人的時候的本能反應。比如說，動物的地盤被侵佔了，動物的會出現憤怒的反應、本能的想要趕走不速之客。 我們也都知道，憤怒可以激發腎上腺素，讓動物的肌肉有更強大的力量解決問題，比如說對抗入侵者。我們可以說，在某些情況下，本能的生氣反應，是老天爺讓動物用來解決問題的。 但是，在一個文明的現代社會，生氣絕對不會是最好的解決方式。只可惜，我們還受了幾千萬年來演化的制約~~別忘了人類也是一種動物。當我們面對困境（韁繩，比如說老闆不合理的要求）或是敵人（入侵者，可能是物理上的具體入侵，也可能是心理、言語上的抽象侵犯），我們的本能反應仍是憤怒。 處在一個高度競爭的現代社會，我們有太多的理由生氣。機車的主管、沒品的同事、無法無天的政客......，每一件事都讓我們憤怒。在理解了生氣的生理機制，以及生氣可能造成的效果之後，我們就比較能夠理解為何那些有修養的人總告訴我們「生氣就是在懲罰自己」~~生氣只會把自己給氣死，一點都沒有實質的幫助呀！ 以上這些理論都頗有些道理；但回歸到現實生活中，我們就是會忍不住生氣--我自己就時常對老婆、老媽發脾氣。 通常，我們以為讓我們生氣的原因是那個「事情」，但其實，我們沒有察覺：我們真正氣的，是氣「自己對那件事情的無能為力」。如果那件事情根本無法對我造成麻煩、或者是我輕易就能夠解決的麻煩，我可能就一笑置之帶過。 生氣的時候，我們根本無法好好思考。這在生理的演化上也是有原因的：在遠古時代，遇到敵人不是打就是逃，要在最短暫的時間內做出決定，這種時

職場上，我們常常會被糟糕的人事物搞得很憤怒。那是人之常情，也是家常便飯。 但是等一下。我們有機會超脫這些憤怒；不容易，但並不是不可能。第一步，就從釐清「情緒」（次級情緒，比如說憤怒）還有「情緒後面的情緒」（原始情緒，比如說失望）開始。 ＊＊＊ 大約三週前，勞工局來檢查公司的加班情況；老闆在第一時間就找人來問「是不是你檢舉的」。一葉知秋，這樣你大概就知道我在老闆心中有多黑了。 某個星期五傍晚，發生了一串有趣的事情。 事情本身的資訊很瑣碎；總之，關於某件公事，在我確定我自己效率非常高、而且有紀錄可以佐證的前提之下，老闆把我叫進辦公室唸了一頓，說什麼「你們真的吼，事情不要這樣拖」之類的。我拿出我的工作流程記錄紙片，面帶微笑地向他說明舉證，他又說「你這樣是在懷疑我說的話？沒關係，以後我會注意你的工作進度」。 口氣之不客氣，已經到了「威脅」的地步了。我覺得我有一點冒火了。憤怒的情緒跑出來了。 我憤怒的原因是「你兇個屁？」；原因背後的原因是「我這麼努力、這麼優秀，你不肯定就算了；一天到晚講幹話、老在公文上改些沒有意義的作文（比如把「請惠賜卓見」改成「惠請賜卓見」）導致公事延誤也就算了，現在還在這裡講幹話？」、「我已經夠努力了，你是在嫌個屁？」、「你的效率會比我高？有本事你自己來做做看！」。 理論上，每個人都希望自己的付出受到肯定；沒有受到肯定已經難免失望了，還要被莫名其妙的指責？那難怪會進一步感到憤怒了。 但是我沒有讓火冒出來；就像調整瓦斯爐那樣，我順利地把我的火關到最小。我笑笑地說「老闆，不是懷疑啦，只是試著向您報告一下事情的處理進度；下次我會把工作記錄的流程整理得更清楚一些，讓您放心」。 在那個當下，我心裡出現一個畫面：我微笑地看著那個因為在101高樓上班而自覺不可一世的人越來越渺小；因為我搭乘的飛機越飛越高。 半小時後，老闆自己主動開口與我閒話家常，聊些「女兒上幼稚園了沒」之類的話題。對方恐怕很難想像，在我人生成長的路上，他是我怎樣的一塊踏腳石，如何在半小時之內讓我證明了我自己的高度。 回家後與老媽閒聊這段事情，老媽說「這樣的人真的很糟糕」之類的話；我對母親說「坦白說，每個人都會有脾氣，也都難免發發牢騷，難免對於不爽的事情一面批評、一面發洩；可是這種對象的級數之低，已經到了不值得我批評的地步，所以這件情對我而言，我著重的是

大約是七年前，在接受義務張老師的培訓的時候，發生了一件很小、但是讓我印象很深刻的小故事。 上百人的大班級要進一步分成小班上課；因為師資有限，所以必須分成不同的時段上課，於是同學們以選填自願的方式，各自填選自己可以的時間，並且據以分班。可是到了最後大約有十多個同學堅持要填某一個時段，偏偏該時段名額已滿。 溝通了一陣子之後，某些同學調整了時段，但仍然有些同學的問題沒能解決。講師語重心長地說：「我相信今天同學們之所以堅持要填選某個時段，一定都各自有自己的理由。我想提醒大家的是：如果大家順利完成訓練，你們就會變成無償助人的義務張老師；而且因為工作倫理的關係，不能夠輕易地說請假就請假。試想，你的個案好不容易敞開心房願意向你吐露心事，結果你說請假就請假，這樣子的諮商關係怎麼會穩固呢？總之，這種差事要花很多很多的時間、心力，犧牲許多個人的時間，自然也一定會影響你的求學、工作或家庭生活。如果今天連排課表都有這麼多的『不得不』地缺乏彈性，就算順利結訓，大家真的又能夠排除萬難持續助人嗎？希望大家能夠記住，『要有彈性』是很重要的。」在講師的再三呼籲下，最後課程分班終於順利地搞定了。 故事說完了。這麼無聊的一段小故事，卻又讓我印象深刻至今。短短的四個字，叫做「要有彈性」。 缺乏彈性，心中充滿了「一定要這樣」、「那樣一定不行」的人，到哪裡都是充滿摩擦的、痛苦的人生。 另一方面，每個人都應該有一些自己的底線堅持。比如說，別想要用職場權勢強迫我去選舉場合替特定政黨造勢～～除非我不配合動員造勢就會餓死，所以不得不出賣靈魂，否則想都別想！強迫我？我就把事情鬧大！對我而言，這種堅持是沒得商量的。 人生中有很多事情，什麼事情該堅持？什麼事情又該有彈性？ 孔子說「匿怨而友其人，左丘明恥之，丘亦恥之。」，意思是說：「明明怨恨一個人，卻又假裝跟他很友好？這種事情太可恥了，我孔丘幹不來。」這似乎是孔子的堅持。可是，如果你發現你的老闆為人很卑鄙刻薄，讓你痛恨得不得了，你能夠不表面敷衍嗎？你能夠不給他友善的假笑嗎？還是你要整天臭著臉跟他對幹給他難看嗎？又或者你就要立刻辭職換工作嗎？ 每個人，在不同的面向，都各自有不同的堅持。「要有彈性」四個字已經很不容易了，更不容易，則是「尺度的拿捏」。那實在是一門活到老、學到老的功課。 也因此，每個人首先需要「確立自己的核心價值」，然後才能

有些人的表達是很直接的，例如B說話習慣婉轉，就算有九分的情緒也只說六分的話；相對的， A可能是個直腸子的人，有幾分情緒就說幾分話 。 當B聽到A說出七分的話的時候，習慣講話留三分的B就會習慣性的拿Ｂ自己當參考依據，覺得「Ａ都說出了七分話，可見得一定有十分的情緒」，然後近一步 接著想：「A有必要把情緒弄到十分嗎？」 衝突與焦慮，在這種時候就特別容易產生了。 婉轉與真誠，一致與不一致，其實都是需要學習的課題。婉轉不一定就是圓滑狡詐，有話直說有時候不一定就是真誠，反而可能是缺乏同理心的表徵。立意(我為何婉轉？)、時機(在甚麼場和與時間點婉轉？)還有程度(婉轉過頭就真的是圓滑甚至狡詐了！)三者之間如何自省、拿捏？都是人生的學問。 這種學問有放諸四海而皆準的標準答案嗎？恐怕沒有。每個人的個性不一樣、環境不一樣、面對的人形形色色不一樣，哪裡有甚麼客觀的標準答案。換言之，就算很用心地揣摩、修煉，到頭來也未必就真的能找到適合自己的答案。那麼，這些努力豈不是白搭？ 當然不是。有找未必找得到；不找絕對找不到。只有不斷尋找答案的人，人生才可能不斷前進；如果只想要率性而為，當然也就只能停留在原地轉圈圈了。 點我看《像我這樣一個經辦》全集

關於「化繁為簡」這件事情，企管書籍很常舉的一個例子是「中子彈傑克」的故事。 你聽過「中子彈傑克」嗎？這傢伙是一個很有名的專業經理人。這個綽號的由來是因為他裁員砍人不手軟，跟中子彈一樣有殺傷力。但在此同時，他也確實成功地讓許多企業轉虧為盈。 話說傑克空降到某企業的時候，中高階主管向他簡報企業的營運內容。主管講了半天沒講完，傑克就生氣了，要求主管在十五分鐘內把重點講完。主管說「我花了一輩子的時間才弄懂的東西，怎麼可能在十五分鐘內說完？」。 結果？結果這個主管就被開除了。 「講重點」這種事情人人都知道，但不人人都能做得到。平凡人如你我除了刻意練習，好像也沒有其他的捷徑。 但是，「練習」總也有方法的。比如說，「如何把一大篇文字用最簡單的方式表達出來」？~~這正好是這本《深思快想》的核心概念。 怎麼做？簡單的說，就是「畫出因果關係地圖」。所謂的「因果關係地圖」，就是用一個個文字方塊與線條、箭頭去簡單扼要地去說明一大串的內容。 企管雜誌時常會有文章介紹某某商店的經營策略；我們要如何用一些簡單的字、詞以及線條、箭頭去說明整篇文章的重點？書中就舉了好幾篇文章作為範例。 「因果關係地圖」為什麼重要？ 寫程式的人，在寫程式之前，總要先釐清程式的流程圖。讀完一篇文章，總要能夠釐清文章的「因果關係地圖」，才算真正理解文章的邏輯。如果能夠清楚地畫出內容的「因果關係地圖」，對於重點的掌握、脈絡的連貫是非常有幫助的。 更進一步說，在撰寫一篇文章、發表一篇演說之前，如果能夠先畫出這樣的一張「地圖」，不但有助於作者/演講者自己釐清思緒，這張地圖也有助於讀者/聽眾理解內容。 總之，「掌握重點」、「化繁為簡」、「了解重點與重點之間的關聯」、「比較容易想清楚」、「想清楚之後比較能夠清楚表達」、「圖像比文字、口語更容易被理解」。這些好處，這些好處是顯而易見的。 還有一個很容易忽略、但是非常非常重要的好處，叫做「看見事情背後的邏輯」。所謂隔行如隔山。要弄懂不同領域的專業細節並不容易，但不同領域、不同主題的背後，也可能隱藏著相同的邏輯。 書上以「水」與「電」為例子。小朋友都愛玩水、也時常玩水，但是對電很陌生。因為時常玩水，所以很容易就能理解「水」的物理原理；相對而言，要中學生理解「電壓」、「電阻」彼此間的關係並不容易；但是如果借用「水」為譬喻，就比較容

在職場，我們時常會遇到那種「一開口就讓人討厭」的人；之討厭，時常讓我歎為觀止。於是我時常揣摩「他們究竟是如何說出討人討厭到這種程度的話？」。 別以為我在開玩笑。我是認真的。我時常問自己「我說得出這種話嗎？」，答案是否定的；於是我進一步問自己「說出這種話的秘訣是什麼？」、「為什麼這些話可以這麼討人厭？」。經過多年的揣摩，我有了一些心得。 第一種叫做「無禮的斥責」。這裡的無禮不是什麼三字經，而是用一種讓聽者很不舒服的方式，比如說「質疑式」的斥責。比如說與廠商開會。在廠商並沒有惡意違約、也沒有不小心出什麼大包的前提之下，開口就指責對方「我覺得你們這樣做非常不恰當」、「你這樣做有想過我們要怎麼辦嗎」之類的。你早上喝的拿鐵不加鮮奶加汽油嗎？ 第二種叫「矛盾」。用很不禮貌的口吻說出「可以請你先處理一下這份文件嗎」這種字面上聽起來很禮貌地請求。用禮貌的語言包裝自己不禮貌的心態。 第三種叫做「鄙夷」。比如說，某件公事出了問題，必須討論時，理論上應該是先問「發生了什麼事？」、「為什麼會發生」？「事發之前的哪些處理有問題」？「我們接下來應該如何應變」、「我們未來應該要如何避免？」。有些人不是如此，而是冷冷地說「你自己覺得你這樣做沒有問題嗎？」，言下之意彷彿就是「你這個白癡自己去想想你有多白癡；不過看你這麼白痴，諒你也想不出來」。這種言語除了傷人之外，對於事情的解決沒有任何的幫助。 第四種叫做「誤用強勢」。 客觀的事實是：在講究效率的職場上，不可能有那麼多的溫良恭儉讓。忙著應付各種事情的主管也沒有那麼多時間對部屬一一解釋下命令的理由；就好像，戰場上，將軍不可能對於有疑問的士兵一一解釋命令的下達原因。也因此「強勢」並不是一種錯誤。 問題在於「誤用強勢」。 「有沒有本事強勢」？比如說，有一種人，一面用開明態度要大家開會討論的同時，又完全不聽他人的意見，用堅決地口吻說「不對！這件事情應該是這樣處理」。如果他說的很對，讓大家很服氣，那當然沒問題；問題是他說出的是讓人啞然失笑的理由；之糟糕，到了一種讓人覺得「實在不知道該怎麼跟他解釋」、一種「未足與議也」的嘆息。然後過不了五分鐘，當他發現自己說錯了之後，又要若無其事地自圓其說。難道他沒有發現：他的強勢語言雖然傳達出「我很行」、「你要聽我的」的言下之意，但是也讓自己變成了一種可笑又可悲的人？ 「強勢」不是錯誤，但

每個人的說話風格都不同。 職場上，或許你也見曾經見過這種主管：平日謙恭有禮、和和氣氣；對於長官的應對，該挺起腰桿據理力爭的時候不畏縮，偶爾又能恰如其分地讚美長官、拍拍馬屁；對於部屬該稱讚的時候不吝以溢美大肆鼓勵，偶爾部屬出包了，也能抑制自己胸中怒氣，用多元的策略與部屬溝通—不管是溫韾的喊話打氣、還是話中有刺但不過份傷人的婉轉提點，都是他溝通的武器。 最妙的是，如果公司內部、部處之間吵架的時候，這種主管因為情緒智商特別高；所以吵架的時候反而特別容易掌控局面。 職場中還有一些其他人。 有些人講話直來直往、無法體諒他人感受，只是念在他做人還算真性情，所以也就不與他計較。有些人一昧地腰軟嘴甜、標準的業務高手嘴。 另外還有些人，對長官說話時特別地甜出蜜來，蜜蜂多嚐幾口也會膩出糖尿病。他們平日與同儕之間講話還算平和客氣，然而一旦心情不好、或是和你有了利益衝突，講話之不在理、不客氣，簡直讓你目瞪口呆；轉過身對非其長官的閒雜人等擺起官架子時，更是判若兩人，標準的看高不看低。 雖然你在職場上並不受他的管轄、他更不掌握你的職涯生殺大權，但是你從小就奉行「忍一時風平浪靜」、「惡馬自有惡人騎」之類的哲學，於是乎，當這種人對你發飆的時候，別說什麼「敢怒不敢言」了，你根本就是當愣在原地不知所措，事後憤恨難消、越想越氣。 雖說越想越氣，但是那套「忍一時風平浪靜」、「惡馬自有惡人騎」騎的緊箍咒又浮現腦海，於是想來想去依舊是要自己吞下去。 直到某一天，你看到某個誰受不了那種人品低劣的人，於是當面白刀明槍地幹了回去，這時候對方那種惡形惡狀就忽然收斂很多了；真正是「惡馬惡人騎」。 相對於「惡人」，當然就是「好人」了。我們這麼不想當惡人，無非就是因為從小到大我們都被教育要「當個好人」。問題是：為什麼「好人」就必須是「溫和的人」？ 我並非主張應該當強出頭的大砲。我想說的是「多一種武器，多一層保障」。在第一層意義上，「學會生氣」可以保護自己不受那種莫名其妙的惡馬衝撞；更深一層的意義是：「學會生氣」之後，才可能真正學會「克制自己的情緒」，也才能學會「不生氣」，然後才可能像那種你所敬佩的主管那樣，該軟的時候夠柔軟卻又不失立場，該硬的時候軟中帶硬卻又不輕易傷人。 職場打滾十多年，這樣的主管極少，卻始終是我用心揣摩的好榜樣。這樣的境界，值得所有的上班族揣摩～～如果你有心在職

我們都在書裡面讀過很多關於「誠信」、「互惠」之類的故事。比如說，某個大企業家之所以有今天，是因為在年輕的時候寧願冒著破產的風險也要遵守承諾，於是因為誠信而獲得貴人相助而出現轉機，最後終於成就了今天的豐功偉業之類的故事。 我並沒有不相信這樣的故事，但是我高度懷疑說故事的人並沒有把故事的全貌呈現出來。 就拿我自己的故事為例。我家有一片不值錢的山坡地，招租中。那塊4.3公頃的山坡地五十年來沒有撒過任何農藥，所以雖然不值錢，但是家裡相當珍惜。但凡有人與我洽談，我都說「如果是有益於生態、無農藥的利用，租金都好談」。 重點來了。曾經有人向我家承租說是要做一些生態旅遊的、無毒農業的利用。我這個人是相當有誠意的。不但租金算得極便宜，而且讓對方先使用，白紙黑字說好年度到期再收租金。 結果？結果是租金一毛都沒有收到。三萬元，說大不大，說小不小。為了三萬元的租金收入去找律師打官司？不划算；就算當初有找公證人公證契約，要拿著租約去強制執行？個性軟爛如我也不想惹麻煩。 三萬元是我能夠承受的風險範圍，所以我雖然幹在心裡，但是表面上可以一笑置之、一陣子氣消了之後也就真的雲淡風輕。但，如果我女兒就差這三萬元註冊繳學費呢？如果我就差這三萬元軋寸頭而跳票呢？如果那陣子我家正缺這三萬元買米下鍋呢？ 關於我的故事說完了。這樣的故事是社會裡面的罕見例子嗎？你去問問那些向大公司承攬小生意，結果交貨時被大公司惡意刁難、臨時大幅惡性砍價否則拒不驗收的那些小廠商，就會知道什麼叫作「誠信互惠」了。 我不是說「誠信互惠」不重要。我要說的是：每個人應該要在自己的風險承受能力範圍內去「誠信互惠」，否則只要一次行差踏錯，下場很可能就是永世不得翻身。 最弔詭的是：你去問問看，問那些嚴重破產的人，有幾個是因為「不誠信」而破產？有幾個人是因為「誠信」而破產？又有幾個是因為「永遠誠信」而能在破產之後鹹魚翻身？ 如果你真的去問，說不定你還真的會得到很多「誠信很重要；我就是靠著誠信兩字翻身的」之類的答案。對方說的很可能是真心話。問題出在於「生存者的偏誤」～～他們的確是因為誠信而破產、又因為誠信而翻身的人。唯一的問題是，那些因為誠信而活活餓死的人，你永遠都訪問不到。 所以，首先要活下去。如果能夠在不違背誠信的前提之下活下去，那更好。 活下來之後，要厚植自己風險承受的能力，並且在能力範圍之

聆聽有五種層次。 這是《社交高手說話術》這本雜誌書（薄薄一本像雜誌的書，姑且稱之為雜誌書）裡面的某一頁內容。這樣的一段文字其實有三層意義。前面兩層需要花一點時間才能消化、內化，而直到四十歲的最近一兩年，我才咀嚼出第三層意義。 第一層，對於過去不曾思考過「如何聆聽」的人，我們可以從文章中照見自己的層次，並且反思「要如何才能做第五層次」。 第二層，對於已經把這種傾聽內化成反射動作的人而言，閱讀這些老梗文字顯得多餘。 第三層。這五種聆聽層次，其實不只是「由低到高的五種層次」，也可以是「五種不同的聆聽策略」。只是越後面的越難做到，所以人們習慣把螢光筆畫畫在「如何做到第五層次的那種聆聽」，而不是「如何在不同的情境下善用不同的聆聽策略」。 「聽而不聞」、「虛應故事」這兩個策略，最適合用來應對職場上聽之有害的蜚短流長；這般應對，讓對方自討沒趣，久而久之也就比較不會來夾纏不清。如果不幸恰巧伴侶是個雜唸的傢伙（比如說我那運氣不佳的老婆遇到我），也可以視情況運用。 「選擇性傾聽」最適合用在朋友給的善意建議。比如說，對於朋友的忠告，有則改之（用心聽進去）、無則勉之（當作耳邊風），沒有必要焦急地反駁好友、說些「其實你誤會我了欸OOXX（以下省略三千字）」之類的話，避免拂了朋友忠言背後的善意。 「專注地傾聽但是未必真的聽懂」則是最適合用在公司會議裡，那種長官沒完沒了地說著無聊幹話、偏偏自己又沒有勇氣拿出筆記本做自己的雜事、寫自己的廢文的時候。一臉專心致志地聽講，但是根本不用腦袋去思考，所以一臉迷茫地有聽沒有懂，一方面滿足長官的成就感，一方面讓長官感覺你虛心受教。 還有一個最高層次的靈活運用，就是：如果你是一個需要活用帝王術的領導人，就必須要學會「有層次的擺譜」。須知，領導者不但要能夠賞罰分明，連「生氣」、「擺譜」都必須要有層次，才能夠把有限的資源籌碼做最大幅度的靈活運用。 最簡單的例子就是： 如果長官生氣的時候只有「破口大罵」這一招，久而久之部下自然也就彈性疲乏，對於長官的震怒不痛不養，根本產生不了作用。  所以， 一個老謀深算的領導者，能夠從「給部屬軟釘子碰」、「對部屬所言面無表情、聽而不聞」、「對部屬所言略顯不悅」、「打斷部屬發言」到「喝斥部屬」等各種策略都能夠靈活運用，就能夠讓部屬「有層次地感受到自己的各種偏好/厭惡」，進而創

之一 二十多年前，有本全球熱銷的企管書《第五項修練》，書中提到了「系統基模」這種東西。聽起來很像很專業，白話的說明就是「問題背後通常都有問題」。比如說～～「想要解決Ｃ問題？原來，Ａ導致Ｂ，Ｂ導致Ｃ，而且Ｄ與Ｅ兩種因素分別會強化/弱化Ｂ」。然後把這一連串的影響畫出來，就能夠清楚看見問題所在。而，常見的圖形大概就是那幾種；能夠熟悉那幾種常見的「基礎模式」，就容易看見「問題背後的問題」。 那時候我覺得～～哇！原來有一種方法，能夠讓我一下子看到「問題背後的背後問題的背後」！真屌！ 之二 大概是十多年前，有一本《餐巾紙的背後》，作者舉出好幾個實例證明：如果把問題「畫」出來，就能夠輕易想出多數人想不到的答案，並且進一步在書上教讀者「畫畫找答案的基本原則」。 那時候我開始覺得～～哇！原來畫畫這麼好用！ 之三 大概是三年前，有一陣子我很密集地聽網路廣播節目《深音》。 有一次，聽酥餅與張國城教授在談「間諜」時，張教授說「間諜取得資料的方法有幾種，一種是『打進去』，一種是『拉出來』，一種是『破譯』，比如說破解敵國的電報密碼......」。 還有一次，聽張教授在談「太陽花運動的檢討反思」的時候，張教授說「第一，有哪些事情該做，但沒做，或做得不夠好？第二，有哪些事情不該做，但是做了，以後應該要避免？第三，有哪些事情做得很對，下次應該要繼續？......」。 聽到這些「第一/第二/第三」的時候，我的第一個感想是「綱舉目張的思考，而且很周延；真是專業的評論」，第二個感想是「仔細一想，這些大綱其實並非什麼『一般人不可能想到』的大綱，為什麼我卻想不到？」。 多聽幾次節目之後，我有一種深刻的感受：「思考」確實是有方法的。學會那些方法之後，我們不會因此變成專家，但是至少我們可以提升自己的思考能力。在消極面，至少我們不會傻傻的受騙；在積極面，我們可以分析一些我們過去不知道如何分析的問題，甚至進而想到一些過去我們想不到的事情。 於是我對於「如何思考」這件事情產生了很大的興趣～～有沒有一種「心法」、「方法原則」之類的東西，可以讓我在思考問題的時候，也能夠綱舉目張有條理？ 答案當然是肯定的。書局裡面一堆「如何思考」的書，就是證明。雖然我自己時常動不動就寫千字廢文，但我過去的那些閱讀經驗，讓我偏好那種能夠直覺理解的「用圖像幫助思考」的方法。 看的那一